Conferencia Especial en el Executive MBA Dirección de Organizaciones de Servicios Profesionales 2010 - 2011.
Tras unos cuantos años dedicados intensamente a una actividad, suelen quedar, en la cabeza del que ha tenido esa experiencia, una serie de conceptos de carácter abstracto que son las esencias subjetivas de lo que se ha vivido.
Esos conceptos son subjetivos, están referenciados a un contexto y por su generalidad son imposibles de verificar o falsar, siendo en ese sentido a científicos. Parece por tanto que excepto por su valor como recuerdo, su utilidad debe ser escasa.
Yo he tenido la suerte de que los editores de este volumen han tenido a bien pedirme que escriba mis esencias, tras la experiencia vivida en AB Asesores durante los quince años que duró esa aventura. A ello dedico agradecidamente las siguiente paginas que son ordenadas en una proposición inicial y cinco proposiciones principales.
Proposición inicial:
No hay ninguna regla que sea de aplicación continua y generalizada. De hecho ni siquiera esta regla es de aplicación continua y generalizada.
En la actividad empresarial pura, es decir en la actividad donde la originalidad y el riesgo se deben mezclar con la estrategia, el sentido común y la gestión diaria, no existen recetas generalmente aplicables, o lo que es lo mismo, sólo el criterio y el buen juicio del empresario o del grupo de empresarios es de utilidad. El empresario puro es un artista que va a crear una obra maestra. El éxito de esta depende básicamente de su originalidad, y es obvio que no pueden existir reglas para la originalidad.
Ese buen criterio que se muestra decisivo, tiene mucho más de intuición, sentido común y formación generalista que de técnicas de gestión, experiencias vividas o memoria.
La actividad empresarial pura es propia de la juventud puesto que es creativa y al igual que en la ciencia, en la filosofía o en el arte, la máxima originalidad se produce en general al principio del ciclo vital. Después los empresarios acumulan experiencia y conocimientos y se convierten en empresarios – gestores, donde las reglas matizadas por el criterio producto de la experiencia inteligente, van siendo más aplicables.
En realidad las reglas sólo son aplicables en el caso de los gestores puros, que han perdido las necesidades de originalidad de la actividad empresarial, y las han sustituido por necesidades de organización, gestión de recursos, gestión de las relaciones con accionistas, consejeros, empleados, etc... todas esas actividades con llevan un conjunto de restricciones a las que está sometida la actividad del gestor. En estos casos si puede ser útil la definición de mecanismos semiautomáticos (reglas) para tomar decisiones.
Proposición primera:
La suerte es el factor más importante en el éxito empresarial. Esta se refleja fundamentalmente en dos aspectos.
En primer lugar en el timing. El momento en que se inicia una actividad o el momento en el que se decide expandirse o diversificarse es decisivo para el éxito. Con un timing prefecto alguien puede fracasar, pero con un mal timing nadie puede ser exitoso. Pues bien el timing es básicamente cuestión de suerte. Como decía el filosofo “es muy difícil predecir, sobre todo el futuro”. Si además de predecir lo que va a suceder y cual es por tanto la mejor línea de actuación, tenemos que acertar en qué momento van a materializarse las situaciones y en que momento debemos actuar, es recomendable cruzar los dedos y confiar en la fortuna.
También la suerte es clave en esos momentos que se producen ocasionalmente en cualquier aventura empresarial, en los cuales una situación que parece inocua se convierte después en un peligro critico para la supervivencia de la empresa. En muchas ocasiones las acciones que hemos tomado antes de que el peligro fuera crítico, son las que determinan que luego podamos superar este o que nos arrastre al fracaso. Me parece claro que esas decisiones tomadas en un momento trivial y por tanto sin particular énfasis ni reflexión, solo nos salvaran o nos hundirán en función de la suerte que tengamos.
Esta proposición no pretende eliminar el merito del empresario, sólo pretende mostrar que como mínimo hay que dividirlo por dos.
Proposición segunda:
Una línea estratégica clara y bien definida es condición necesaria para el éxito empresarial. Todas las empresas generan naturalmente mecanismos para destruir esa estrategia.
La línea estratégica es la columna vertebral de cualquier empresa. Cuando una organización tiene claro cual es su objetivo a largo plazo, se facilitan enormemente las miles de decisiones diarias que tienen que tomar la mayoría de sus miembros y se consiguen ahorrar retrasos, contradicciones y muchas horas y esfuerzos de coordinación que en otro caso serían imprescindibles. La claridad en la estrategia es un trasmisor de información automático y descentralizado, que consigue que las instituciones funcionen con una gran eficiencia.
El tener una línea estratégica significa tener que elegir entre varios caminos de los que al menos dos tienen un balance esperado positivo. Obviamente sólo hay elección entre A Y B cuando tanto A como B tienen un saldo de costes y beneficios favorable. El hecho de elegir A en vez de B significa eliminar los costes y los ingresos que supone B.
Todas las organizaciones, una vez elegida la línea estratégica A, tratan de no perder los ingresos que supone B. Según se consigue no perder los ingresos de B, desaparece automáticamente la línea estratégica, de tal forma que es equivalente el que una organización consiga eliminar el coste de elegir A en vez de B, y el que no tenga línea estratégica.
Pongamos un ejemplo. Uno de los dilemas clásicos en las organizaciones es si estas deben tener internamente una cultura cooperativa o competitiva. Una cultura cooperativa significa mayores sinergias internas y una cultura competitiva más facilidad para renumerar objetivamente los resultados de los diversos empleados. Es bastante habitual que las empresas elijan estratégicamente una cultura cooperativa, pero que luego tenga sistemas de renumeración que generen competencia interna, es decir, tratan de tener el mejor de los mundos. Esa es la definición de una organización sin línea estratégica.
La opción estratégica A tiene un coste (el no haber elegido B) y, o pagamos ese coste o no tenemos estrategia.
Proposición Tercera:
Conferencia Especial
En condiciones normales1 los miembros de una organización respetan las reglas de comportamiento que están implícitas en la cultura empresarial que ha marcado la dirección, siempre y cuando esa cultura sea seguida por la dirección de forma consistente.
Los órganos directivos de una empresa o el grupo empresarial que la ha constituido o ambos tienen la posibilidad de crear cualquier entorno cultural para su organización. Este puede ser internamente agresivo o cooperativo o competitivo, puede tener un sistema de asunción de responsabilidades descentralizado o centralizado, puede tener una cobertura enorme de beneficios sociales colaterales o no etc...
Sea cual sea la cultura que se haya definido los empleados de la empresa, en general tendrán un comportamiento acorde con las reglas implícitas que con lleva esa cultura. Si por ejemplo el entorno de trabajo es tal que a cambio de una estabilidad razonable en el empleo, se invierte en procesos de formación intensos, los empleados sólo abandonarán la empresa por razones graves o justificadas, dando unos periodos transitorios de sustitución dilatados y con un sentido corporativo con la empresa que dejan, que perdurará en sus nuevos empleos. (Lo cual tiene un valor extraordinario). La organización tiene en su mano que cultura quiere tener, pues los empleados aceptaran las reglas de esa cultura.
La condición para que se cumpla esta proposición es que la organización sea coherente y también cumpla las reglas culturales que define. Los problemas en general no surgen porque los empleados se aprovechen de los beneficios de una reglas y no acepten sus costes u obligaciones. Los problemas suelen venir porque la dirección no cree en sus propias reglas o al menos no quiere pagar el coste que estas suponen en ciertos momentos. Esa falta de consistencia hace que se rompa el contrato implícito que hay dentro de la organización, que surjan los conflictos y a medio plazo la falta de identidad cultural.
Esa aceptación que permite al empresario definir una cultura empresarial cualquiera se produce por la teoría del anclaje, según la cual los seres humanos nos anclamos a una referencia que en general viene dada externamente y sólo nos movemos en un entorno cercano a esa referencia2. Si nosotros impulsamos inicialmente una cultura interna cooperativa, la mayoría de los trabajadores terminaran comportándose de una forma poco competitiva, siendo también posible lo contrario es decir con los mismos empleados, el conseguir una cultura internamente competitiva.
Los órganos directivos de una empresa puedan definir la cultura que quieran y que sea aceptada por los empleados, solamente con la condición de que sean consistentes en su aplicación.
Proposición Cuarta:
No hay nada más práctico que una buena teoría. La mayoría de la actividad empresarial tiene lugar en entornos cambiantes, en muchas ocasiones novedosos y con mercados en fuerte desarrollo. En esas condiciones , el que los recursos humanos tengan una formación generalista y teórica es mucho más efectivo que el que sean especialistas o tengan una gran experiencia en el sector.
Las personas que tienen algún tipo de responsabilidad ligada al negocio, se enfrentan a situaciones nuevas tanto desde el punto de vista tecnológico como comercial, y para enfrentarse a ellas es clave el tener una formación sólida y generalista. La práctica que proviene de la experiencia es en estos casos ( y en casi todos) menos útil que la formación teorica, aunque sólo sea porque la teoría no es más que la abstracción meditada de la experiencia de gentes mucho más numerosas e inteligentes que uno mismo.
La experiencia es útil cuando necesitamos una actividad de carácter repetitivo ( por conocida) y que se realiza dentro de unos parámetros bien definidos y recurrentes. Esas son las características contrarias a lo que es la actividad empresarial, puesto que esta se basa en la originalidad, el enfrentarse imaginativamente a retos nuevos y el controlar la ejecución de instrucciones en entornos cambiantes. En este tipo de actividades los teóricos generalistas, con un buen coeficiente de adaptación darwiniana, son insuperables.
Proposición Quinta:
La actividad empresarial es solitaria. Los amigos son los mercados, que por definición son impersonales. Es muy importante, en esta línea, el concepto de socio, porque es la única forma práctica de paliar esa soledad.
Hay dos perversiones habituales relacionadas con este principio. La primera consiste en buscar acuerdos y asociaciones en los que el empresario busca la sensación de protección y compañía, pero que se saben completamente inútiles, desde el punto de vista operativo. Es muy habitual en los proyectos empresariales el llegar a intercambios de información o de producto, proyectos comunes poco precisos, canjes accionariales y otro tipo de acuerdos, con los que se trata de paliar la soledad, la frialdad y la dureza de la lucha con los mercados, que es en realidad donde se juega el éxito o el fracaso del proyecto empresarial. Un caso típico es el de la empresa prometedora que le vende una participación en su capital a un gran consumidor de su producto para asegurarlo como cliente, con el resultado conocido de que pierde el cliente y genera un problema accionarial.
Todas estas pseudo estrategias se suelen desvelar inútiles, consumidoras de energía y decepcionantes. Casi todas ellas vienen provocadas por la necesidad imperiosa de tratar de evitar el enfrentamiento con el sitio donde esta el negocio, es decir con el mercado.
La segunda perversión es la de fijarse continuamente en la competencia. En las actividades que tienen lugar en mercados en crecimiento lo que haga la competencia es irrelevante. El crecimiento futuro de este asegura una buena rentabilidad, sólo con que nosotros lo hagamos bien hagan lo que hagan los demás. En esos casos el mirar a la competencia es despilfarrar recursos y disminuir la posibilidad de ser lideres o al menos de tener nuestra cultura - estrategia propias. Sin embargo se cae muy a menudo en esa tentación porque el estudio y comparación con la competencia nos da una referencia y una compañía que nos conforta.
Como he comentado antes la mejor medicina para prevenir estas perversiones, que nos pueden conducir por caminos decepcionantes, es el socio. Me da la impresión que de hecho la mejor aportación mutua de los socios es el apoyo y la compañía que se hacen, lo que ayuda a sobrellevar la soledad implícita en las aventuras empresariales.
1 Esta proposición no es cierta si por ejemplo la empresa está en quiebra.
2 Cuando en una negociación alguien dice la primera cifra, establece una referencia que condiciona el precio final que se acuerde.
